Guilherme Loureiro: «La transformación digital no es tecnológica, es un cambio de mentalidad»

Por Supermercado Al Día, enviado especial a Madrid
Guilherme Loureiro, Ex director ejecutivo Regional de Walmart México, Centroamérica, Canada y Chile —y reciente ganador del premio al Mejor CEO del Año en los Premios Iberoamericanos del Retail— fue uno de los grandes protagonistas de ExpoRetail Iberoamérica 2026, celebrada los días 17 y 18 de junio en IFEMA Madrid. En una conferencia que combinó autocrítica, humor y profundidad estratégica, el ejecutivo brasileño repasó la transformación que lideró durante ocho años al frente de la operación mexicana y centroamericana de Walmart, una compañía que bajo su gestión alcanzó los 55.000 millones de dólares en facturación, 240.000 asociados y cerca de 3.900 tiendas, construyendo alrededor de 200 nuevas tiendas por año. Un hombre que, según sus propias palabras, llegó a Madrid «recién retirado», pero con más vigencia que nunca.
«Llegué a México en 2016 con una empresa de buenos resultados, no por pocos años, sino por décadas», relató Loureiro ante el auditorio. «Pero me encontré con un dilema: la transformación digital ya era una realidad en muchos países del mundo y Walmart llegaba tarde.» La pregunta que se planteó entonces fue simple, pero difícil: ¿seguir disfrutando el liderazgo y las ganancias que ya tenían en el país, o arriesgarse a una transformación quizás precipitada para la realidad mexicana? Decidieron cambiar. Y no fue fácil.
Cuatro pilares para una nueva era
Para enfrentar ese cambio, Loureiro y su equipo definieron cuatro ejes fundamentales. Primero, nunca dejar de estar centrados en el cliente. Segundo, tomar decisiones basadas en datos, aunque eso representaba un enorme desafío: en México, más del 50% de las ventas se pagaban en efectivo, lo que hacía que, pese a recibir seis millones de visitas diarias, prácticamente no supieran quiénes eran sus clientes. Tercero, adoptar la agilidad como forma de trabajo. Y cuarto, eliminar los silos internos, porque la competencia digital ya operaba de forma integrada y eso le permitía moverse más rápido.
Hubo también una dimensión cultural profunda en ese proceso. «Empezamos a decir que teníamos que cometer más errores, y la gente empezó a errar, a cometer errores grandes», recordó Loureiro con una sonrisa. «Hasta que alguien me dijo: están celebrando los errores. Lo que hay que celebrar es el aprendizaje. Un error que no genera aprendizaje no vale para nada.» Desde entonces, la frase cambió: ya no se trataba de cometer más errores, sino de aprender más y más rápido.
Otro pilar fue el liderazgo servicial. Loureiro fue categórico: «Los que estamos en la oficina central trabajamos para las tiendas. El que está en la tienda es el que enfrenta al cliente. Entonces uno deja de ir a la tienda a enseñar y va a aprender, porque ellos saben lo que está pasando.» Una filosofía que Sam Walton, fundador de Walmart, resumió con claridad hace décadas y que Loureiro se encargó de rescatar: «Cuida de tu asociado para que él pueda cuidar de tu cliente.»
Una clienta llamada Andrea
La verdadera revolución llegó cuando comenzaron a entender a fondo a su cliente tipo, una persona a la que bautizaron «Andrea», representando al perfil de la clienta de Bodega Aurrerá, el formato masivo de Walmart en México.
«La jornada de compra de una televisión para nosotros era que Andrea llegara a la tienda y eligiera entre diez modelos. Pero cuando empezamos a entender a Andrea de verdad, descubrimos que esa jornada empezaba mucho antes: en tener el dinero para comprarla.» En México, Andrea podía obtener ese dinero de tres formas: trabajando, recibiendo remesas de familiares en Estados Unidos, u obteniendo un crédito que casi nadie le daba. Una vez que compraba la televisión, la mayoría eran smart TVs que no usaba como tal porque internet era carísima. Y cuando quería llevarse el aparato a casa, siete de cada diez Andreas no tenían automóvil.
El análisis fue revelador: el crédito, las remesas, el transporte, el internet, el entretenimiento… todo estaba en manos de terceros que le cobraban caro a Andrea. «Descubrimos que la única parte de la jornada donde perdíamos dinero era vender la televisión, que era exactamente lo que hacíamos. Y había un montón de gente quedándose rica y explotando a Andrea, vendiéndole por más, mientras yo de tonto vendía televisores.» La conclusión fue clara: «Decidimos dejar de ser pasivos y ofrecerle a Andrea toda la jornada con la misma filosofía de siempre: vender por menos para que pudiera vivir mejor.»
De tienda física a ecosistema
Esa visión derivó en la construcción de un ecosistema que fue mucho más allá del retail tradicional. Walmart México lanzó servicios de internet y telefonía móvil a precios hasta siete veces más baratos que la competencia. El resultado fue contundente: personas que nunca habían tenido internet pasaron a tenerlo, y quienes ya lo tenían redujeron su gasto en ese ítem y destinaron el ahorro a comprar más comida en las tiendas. «Nos fue muy mal al principio. Pero si tienes la visión de largo plazo, no desistes. En cinco años llegamos a 26 millones de clientes de internet.»
También desarrollaron una cartera digital y entraron en el negocio del crédito —siempre a través de terceros, operando como puente entre quienes ofrecían productos financieros y quienes los necesitaban— y lanzaron membresías de salud que daban acceso ilimitado a consultas médicas por internet. El modelo era aparentemente contradictorio: el descuento en farmacia que incluía la membresía era mayor que el precio de la membresía misma. «Mi equipo me decía que estábamos perdiendo dinero. Sí, pero el ticket del cliente subía cuatro veces. Tuvimos que reaprender cómo medir el negocio.»
Fueron incluso al terreno de la educación. «Hoy puedes hacer el bachillerato en las mejores escuelas de México por menos de 100 dólares los dos años. El material está grabado y disponible. ¿Cuál es el costo de acceso al cliente para quien tiene un producto digital? En mi tienda, cero. Redujimos brutalmente ese costo y le pasamos esa economía al consumidor.»
El programa de lealtad que coronó todo el ecosistema resultó ser una pieza clave. Con 47 millones de personas activas inscritas en menos de dos años, permitió identificar a clientes que antes pagaban en efectivo y, por tanto, eran completamente anónimos. El modelo era ingenioso: no se regalaban productos propios para no interferir con la política de precios bajos. En cambio, los puntos se canjeaban por entradas de cine, meses de streaming o acceso a internet gratuito. «Netflix quería a mi cliente. El cine quería a mi cliente. Antes me lo conseguían gratis con una promoción en la puerta. Ahora lo consiguen porque el cliente canjea sus puntos y ojalá compre las palomitas.» Un programa que, en la práctica, no le costaba nada a Walmart. «Y en cambio pasamos a tener la data del cliente que pagaba en efectivo y el permiso de hablarle por WhatsApp.»
El resultado económico de todo esto fue directo: «Pasamos a vender publicidad por entre 200 y 300 millones de dólares al año, con un margen altísimo, que era cero antes. Ese dinero lo reinvertimos en bajar precios. Mi competidor, que no lo hace, ya no puede competir conmigo en precios.»
La transformación empieza por el líder
Quizás el momento más recordado de la charla fue cuando Loureiro reconoció que, en pleno boom de resultados en 2018, su propio jefe lo cuestionó duramente. «Me dijo que iba a echarme. Que estaba asustando a la gente hablando de transformación. Yo le dije que caminara conmigo por el edificio, que iba a ver que la gente me quería.» Convencido de que el problema estaba en otro lado, contrató a un coach de confianza para demostrar que tenía razón. El resultado fue el opuesto: «Me dijo que el problema eras tú. Estás tan entusiasmado con la transformación, y tu idea cambia tanto cada semana, que la gente no te entiende y cree que estás loco.»
Esa fue la lección que Loureiro trasladó con mayor énfasis al auditorio: «Si estás explicando algo y la gente no te entiende, no es un problema de la gente, es un problema tuyo.» Y de ahí derivó una de sus ideas más potentes de la charla: para que un equipo pueda transformarse, primero tiene que entender la transformación. Luego tiene que querer participar, aunque muchos no lo digan abiertamente. «Lo que uno tiene que hacer es estimular a quien sí quiere. Cuando lanzamos nuestro primer producto digital, la mitad de la gente no lo usaba. Llamé a los diez compradores a mi oficina, felicité a los cinco que lo usaban y les di un pin que decía ‘Yo soy digital’. Los otros cinco, que no habían participado, no querían quedar fuera. Empezaron a pedir el pin también.» Y una vez que entienden y quieren participar, viene la tercera pregunta: ¿pueden hacerlo? ¿Tienen la capacidad real para transformarse?
En materia de talento, Loureiro también fue contra la corriente. Cuando los consultores le recomendaron reemplazar entre el 20 y el 30% del equipo por jóvenes digitales, se negó. «Aprender lo digital es más fácil que aprender décadas de experiencia en retail. Creamos un programa de mentoría reversa: un gerente joven me enseñaba a mí lo digital, y yo le enseñaba a él el negocio. Necesitábamos las dos cosas al mismo tiempo, con sincronía.»
Para el ejecutivo, tres preguntas guían cualquier proceso de transformación al nivel de las personas: ¿Entienden lo que estamos haciendo? ¿Quieren participar? ¿Pueden hacerlo? Y sobre empoderar equipos fue igualmente directo: «Fácil de decir, todos lo decimos, pero empoderar es difícil. Y en una operación con seis millones de clientes diarios, si no empoderas a tu gente, estás perdido.»
Loureiro también lanzó una advertencia para quienes lideran procesos de cambio: «Para transformar, hay que seguir performando. La línea entre el CEO genial y el CEO imbécil se llama reportes trimestrales. Si te va bien, qué genial, está transformando la empresa. Si te va mal, este imbécil está distrayendo a la compañía con una transformación y destruyendo los resultados. Así funciona.»
Un libro nacido del piso
Al cierre de su presentación, Loureiro mencionó que toda esa experiencia —incluyendo las caídas— quedó plasmada en un libro que escribió junto a su coach, en formato de diálogo entre ambos. Un libro que, según confesó, sus propios hijos le pidieron que no publicara. «Me dijeron: ‘No lo publiques, papá, cuenta muchas cosas feas tuyas.’ Pero si no cuento lo que pasó de verdad, la gente no va a aprender.»
El libro parte de una fórmula que el autor defiende con convicción: toda transformación exitosa comienza con un propósito más grande que uno mismo. En el caso de Walmart, ese propósito era el mismo desde siempre: vender por menos para que la gente viva mejor. A partir de ahí, se necesita pasión genuina por ese propósito, una estrategia clara y enfocada —»hay tentación diaria de hacer más cosas, pero no puedes»—, el talento adecuado y, finalmente, disciplina para ejecutar. «Todo es muy lindo. Ejecutar es la parte difícil.»
Loureiro cerró con una reflexión que resumió el espíritu de toda su charla: «La hora de cambiar es cuando te va bien, porque cuando te va mal el cambio es muy sufrido. Tu competencia siempre se está moviendo. La transformación es constante.»

Supermercado Al Día viajó a Madrid para cubrir ExpoRetail Iberoamérica 2026, la mayor feria de retail del mundo iberoamericano, celebrada en IFEMA Madrid los días 17 y 18 de junio de 2026.