Jesús Martínez: “El retail chileno necesita recuperar su identidad y volver a conectar con el cliente”

Por Supermercado al Día

Con más de cuatro décadas de experiencia en la industria del retail y los supermercados, Jesús Martínez es un nombre que resuena con autoridad tanto en Chile como en Europa. Exejecutivo de Carrefour, Eroski y D&S —empresa que dio origen a los Hipermercados Líder, y de los cuales él fué gestor—, Martínez ha sido testigo directo de la evolución del comercio moderno y de cómo el consumo ha mutado desde los grandes hipermercados hacia formatos más cercanos, flexibles y digitales.
Hoy, convertido en consultor de retail en España y Sudamérica, dedica su tiempo a transmitir su conocimiento a las nuevas generaciones y a asesorar a compañías que buscan modernizar su propuesta de valor.

De Mallorca a Maipú: el nacimiento de los hipermercados en Chile

Su llegada a Chile no fue casualidad. “Yo estaba en Palma de Mallorca, de vacaciones, cuando me llamó un head hunter para hablarme de un proyecto en Chile”, recuerda. “Cuando me explicó de qué se trataba, le dije: ‘esa compañía la conozco’. Ya había visitado D&S años antes, cuando aún era Almac y Ekono, en una visita de Carrefour a Argentina y Chile. Acepté la entrevista en Madrid, y poco después, viajé a Chile con mi esposa a conocer el país. Fue amor a primera vista: un día precioso, la cordillera nevada, un ambiente maravilloso. Volví convencido”.

Martínez fue reclutado por Cristóbal Lira, Luis Valdés y Enrique Ostalé, a pedido de Nicolás Ibáñez, con la misión de crear una cadena de hipermercados “desde cero”, un formato que prácticamente no existía en Chile a comienzos de los noventa.
“Había Jumbo, claro, pero no existía un hipermercado de precios bajos, de tipo masivo, con una oferta amplia y variada”, explica. “Formamos un equipo de profesionales españoles: uno especializado en textil, otro en bazar, otro en operaciones, y yo en el área comercial.

A partir de ese equipo nacería el modelo que revolucionó el retail chileno: Hiper Líder. “El primer local lo abrimos en Maipú, y fue una locura. Más de 25 mil personas el primer día. Había filas, carritos llenos, un entusiasmo impresionante. Era algo nuevo para el consumidor chileno”, relata Martínez.
Durante los siguientes doce años, el grupo abriría 64 hipermercados en todo Chile, consolidando un formato que cambió para siempre la forma de comprar. “Ofrecíamos precios bajos, pero también algo diferente. Traíamos productos de Argentina, Perú, Brasil, España. Generábamos una oferta distinta y muy atractiva. Eso nos dió identidad”.

La guerra de precios y el aterrizaje de Carrefour

Con experiencia previa de doce años en Carrefour, Martínez conocía muy bien la filosofía del gigante francés. Por eso, cuando Carrefour aterrizó en Chile en 1997, él ya estaba en D&S y vivió desde dentro la “guerra fría” entre ambos modelos.
“Sí, hubo una guerra fuerte. Carrefour abrió su primer hipermercado justo frente a uno nuestro, separados solo por una carretera. Pero ellos llegaron sin estructura, sin plataformas logísticas, con problemas de reposición y sin entender bien al consumidor chileno. Las góndolas quedaban vacías y eso generaba frustración. Nosotros hacíamos tres o cuatro chequeos de precios al día. Si ellos bajaban un peso, nosotros bajábamos dos. No los dejábamos respirar”.

Según Martínez, el fracaso de Carrefour en Chile fue una mezcla de exceso de confianza y falta de adaptación. “Carrefour es un gran operador mundial, pero cada mercado tiene sus códigos. En Chile se encontraron con rivales muy fuertes y con una cultura de consumo distinta. Y lo que no se adapta, se estanca”.

Aun así, mantiene un profundo respeto por la marca: “Carrefour fue la escuela de muchos ejecutivos. Pero ya no es lo que era. Hoy está controlada por fondos de inversión, y eso se nota. Perdió su alma de comercio, su foco. En cambio, Lidl y Aldi —los hard discount alemanes— crecieron con una identidad clarísima, moderna y eficiente. Ellos entendieron al consumidor de hoy”.

El nuevo escenario: del hipermercado al supermercado de cercanía

Para Martínez, los tiempos del hipermercado clásico ya pasaron. “El cliente actual no hace la compra del mes. Va al supermercado tres o cuatro veces por semana. Quiere inmediatez, cercanía y frescura. El formato hipermercado, que fue tan poderoso en los noventa, hoy se está contrayendo en todo el mundo”.

El auge del hard discount —locales pequeños, eficientes y con precios agresivos— es una tendencia irreversible. “Lidl y Aldi empezaron como abarroteros con góndolas blancas y cajas en el suelo. Hoy son supermercados de primer nivel, con diseño, iluminación y una experiencia de compra cuidada. Mantienen su ADN de precios bajos, pero ofrecen calidad y estética”.

Sin embargo, advierte que Chile tiene una realidad inmobiliaria diferente. “No hay espacio para tres mil locales de ese tipo. Las ubicaciones están concentradas en strip centers o ejes urbanos ya saturados. Pero el modelo llegará, sin duda, adaptado a las condiciones locales”.

¿Y quién podría traerlo? Martínez no duda: Los Peruanos de Mass ya iniciaron su expansión en Chile y los colombianos están poniendo su mirada en el país. De hecho, cadenas como D1 o Justo & Bueno tienen más de dos mil locales en su país. Es cuestión de tiempo para que lleguen. Pero no será tan simple. El consumidor chileno es muy marquista. Le gusta la marca, confía en ella. Si el hard discount llega con puro producto propio, no tendrá buena recepción. Hay que combinar marca propia con las líderes del mercado”.

“El retail chileno debe enamorar otra vez al cliente”

Uno de los puntos más críticos que subraya Martínez es la pérdida de identidad de algunas cadenas. “Cada supermercado debería tener una personalidad propia, una voz clara. Jumbo lo tiene: calidad y experiencia premium. Líder también: precios bajos y accesibles. Pero el resto todavía busca su espacio. No pueden seguir copiando campañas del otro. Hay que ser originales, valientes, propositivos”.

Para él, la clave está en la experiencia de compra. “El consumidor chileno quiere volver a disfrutar el supermercado, no solo comprar rápido. Los productos frescos —carnes, pan, frutas, fiambrería— deberían tener un trato más artesanal, más humano. Hoy la mayoría vende bandejas listas y cortes genéricos. Pero si tú vas y pides 200 gramos de jamón recién cortado, no hay quién lo haga. Eso se ha perdido por una falsa idea de productividad. Y eso mata la experiencia”.

Junto con ello, plantea que la sostenibilidad será el nuevo eje del negocio. “El cliente quiere trazabilidad, bienestar animal, alimentos saludables. En Europa, estas categorías ya representan más del 25% de las ventas. En Chile aún es incipiente, pero las cadenas que antes apuesten por eso serán las ganadoras”.

En la conversación se resaltó el rol que están jugando programas como “Nuestros Productores” de Cencosud o “100% Nuestro” de SMU, que integran a pequeños proveedores locales con productos saludables. “Ese es el camino correcto. Es lo que da sentido al supermercado de barrio moderno: combinar lo global con lo local”.

Formación y profesionalización: el nuevo desafío del sector

Durante la conversación, Jesús Martínez destacó la importancia de la formación continua en un sector tan dinámico como el retail. En esa línea, invitó a los profesionales y ejecutivos del rubro a sumarse al Diplomado en Gestión, Liderazgo y Operación de Retail, un programa desarrollado en conjunto por MarketRetail, FormaMarketing y la Universidad Autónoma de Chile, orientado a fortalecer las competencias estratégicas y operativas del sector.
Para más información sobre el programa y sus contenidos, los interesados pueden visitar el sitio oficial: https://postgrados.uautonoma.cl/diplomado-en-gestion-liderazgo-y-operacion-de-retail/.

“El objetivo es profesionalizar la industria desde adentro. No se trata de teorizar, sino de compartir conocimiento práctico, lo que se vive día a día en la operación. Las clases combinan sesiones online y presenciales, con profesores universitarios y consultores de terreno. Queremos que los mandos medios entiendan que son el motor del negocio. Si no están formados, las estrategias no llegan a la sala”.

Un llamado al liderazgo coherente

Antes de cerrar la entrevista, Martínez deja una reflexión que resume toda su filosofía.
“El problema de muchas cadenas no está en la tienda, está en la dirección. Si tú tienes un restaurante y el cocinero no cocina, cambias al cocinero. En retail es igual. Los equipos de dirección deben ejecutar con coherencia la política de la compañía, y quienes no lo hagan deben dar paso a otros. El liderazgo en retail no se impone, se demuestra con resultados y con compromiso”.

Y sobre Supermercado al Día, deja un mensaje que también refleja su visión de comunidad:
“Proyectos como el vuestro son fundamentales. El retail necesita estar conectado, saber lo que pasa, compartir conocimiento. Es la única forma de evolucionar. Lo que ustedes hacen —comunicar, vincular, contar historias del retail— es lo que mantiene viva esta industria”.

Con tono sereno, pero mirada crítica, Jesús Martínez concluye:
“El retail no es solo vender productos. Es entender personas. Es emoción, experiencia, coherencia y propósito. Quien sepa combinar esos elementos, será el líder del supermercado del futuro”.