Supermercado al Día conversó con Ana Amaral, Ejecutiva especializada en Marcas Propias, con más de 20 años de experiencia internacional en retail alimentario y FMCG, liderando estrategias integrales que abarcan gestión de categorías, desarrollo de producto, sourcing e innovación, tanto en modelos discount como en hipermercados.
Inició su carrera en Lidl Portugal, donde evolucionó desde la gestión operativa hacia roles comerciales estratégicos, y posteriormente consolidó su experiencia en Aldi, fortaleciendo su visión del modelo discount. Durante siete años en Sonae MC (Portugal) lideró áreas de Procurement & Sourcing y gestión comercial de Marcas Propias, impulsando renovaciones de portafolio y estándares de calidad y posicionamiento.
Actualmente es Consultora Internacional de Marcas Propias para Tottus (Chile y Perú), asesorando al Comité Ejecutivo en la definición estratégica del negocio. Su sello profesional es convertir la Marca Propia en una ventaja competitiva sostenible y en un eje clave de diferenciación y fidelización.
1. Europa vivió una verdadera revolución de la marca propia en las últimas dos décadas. ¿En qué momento dejó de ser una alternativa económica para transformarse en un eje estratégico del retail, y qué señales estás viendo hoy en Chile y Perú que indiquen que estamos entrando en esa misma etapa?
Europa dejó de ver la Marca Propia como una simple alternativa económica cuando el retail entendió que no era solo una herramienta de margen, sino una palanca estratégica de construcción de valor.
Hoy, según datos de Nielsen, la Marca Propia representa cerca del 48% de las ventas en unidades en varios mercados europeos. Este resultado no es coyuntural; es la consecuencia de un camino recorrido durante décadas.
Aunque cada país evolucionó a su propio ritmo, existe un patrón común muy claro: el gran motor de esta transformación fueron los discounters y su expansión. Por su modelo de eficiencia y necesidad de control del negocio, estos operadores potencian estructuralmente su Marca Propia y han forzado al resto de los grandes players a elevar su propuesta.
Desde el inicio, los discounters construyeron propuestas sólidas, coherentes y disciplinadas, producto a producto. No se trataba únicamente de ofrecer precios bajos, sino de generar confianza a través de una calidad consistente y una ecuación precio-valor irrefutable. Esa construcción sistemática permitió que la Marca Propia dejara de percibirse como una opción de compromiso y pasara a ser una elección consciente.
Existe la idea de que la Marca Propia capitaliza en momentos de crisis económica. Puede impulsar la experimentación, pero eso por sí solo no retiene. Lo que retiene es la ecuación de valor percibida. No es casualidad que países con alto poder adquisitivo, como Reino Unido, España o Suiza, presenten elevados niveles de penetración de Marca Propia.
Los retailers más avanzados entendieron que la Marca Propia no se gestiona como complemento, sino como eje estructural del modelo de negocio y como una de las herramientas más potentes de fidelización, retención y defensa competitiva frente al avance de los discounters. Se construyeron equipos dedicados y se profesionalizó la arquitectura de portafolio —con una propuesta clara y simple para el consumidor, apalancada en el conocimiento transversal que el retail tiene de sus clientes—. Se invirtió en calidad, innovación y packaging y se entró en territorios tradicionalmente dominados por marcas fabricantes o en categorías poco desarrolladas. La conversación cambió: ya no era “¿cuánto margen genera?”, sino “¿cómo construye diferenciación y fidelización?”.
Si observamos América Latina, es evidente que los países con mayor penetración de Marca Propia coinciden con aquellos donde el modelo discounter es más fuerte, como Colombia con D1. Estamos viendo una expansión acelerada del hard discount en la región, incluyendo Chile y Perú, y eso indica que estamos entrando en una etapa similar.
También se percibe una mayor apertura y apetencia del consumidor por la Marca Propia, crecimiento más allá del primer precio y una profesionalización creciente en la gestión interna. Los retailers comienzan a entender que la Marca Propia no es solo una respuesta coyuntural a la inflación, sino una herramienta estratégica de defensa y posicionamiento.
El mercado latinoamericano no necesita replicar Europa, pero sí puede —y debe— acelerar su curva de aprendizaje. La oportunidad está en anticipar la siguiente etapa y no esperar a que el mercado obligue el cambio ni conformarse con ser seguidor. Quien se anticipe tendrá premio.
Cuando la Marca Propia se gestiona con visión estratégica, deja de ser una alternativa económica y se convierte en una ventaja competitiva estructural.
2. Muchos retailers hablan de marca propia, pero pocos logran que el consumidor la prefiera frente a marcas líderes. ¿Qué están haciendo diferente los que sí lo consiguen?
Al final, el consumidor no elige “Marca Propia” o “marca fabricante”; elige la opción que mejor resuelve su necesidad.
Personalmente, no veo la Marca Propia como una estrategia cuyo objetivo sea “ganarle” a la marca fabricante. No creo que ese sea el juego correcto.
En muchas categorías, dependiendo del mercado, la Marca Propia ya tiene preferencia clara. En Europa existen múltiples ejemplos donde lidera en participación incluso frente a marcas históricamente consolidadas, no hay motivo para que em America Latina no passe lo mismo. Ese liderazgo no nace de una batalla frontal, sino de la construcción de una propuesta de valor superior em que el retailer toma las mejores decisiones para su cliente específico, a partir de un conocimiento profundo de sus necesidades.
No se trata de Marca Propia versus marca de proveedor. Se trata de quién responde mejor a la necesidad del consumidor y de quién es capaz de construir alianzas estratégicas con sus proveedores bajo una lógica de desarrollo conjunto de la mejor propuesta de valor. Cuando eso ocurre, todos ganan: el cliente, el proveedor y el retailer.
Y esa respuesta no es únicamente precio. Es calidad consistente, una ecuación de valor clara, capacidad real de innovación, confianza construida en el tiempo y conexión auténtica con el cliente. Cuando estos elementos están alineados, la preferencia no se impone; se gana.
Los retailers que lo consiguen trabajan de forma clara y disciplinada sobre tres pilares fundamentales: calidad, precio e innovación.
Primero, gestionan la Marca Propia como un pilar estratégico del negocio, con equipos dedicados y autonomía real, pero totalmente alineados con todas las áreas de la organización: comercial, compras, recursos humanos, abastecimiento, logística y operaciones. La Marca Propia no puede ser un proyecto aislado; debe estar integrada en el ADN del retailer.
Segundo, desarrollan una arquitectura de portafolio clara y comprensible para el consumidor. La propuesta debe responder directamente a sus necesidades —ya sea en acceso, especialización o premiumización— y, en fases más maduras, incluso anticiparlas. Cuando la Marca Propia alcanza ese nivel, deja de reaccionar y empieza a liderar.
Tercero, construyen confianza de manera consistente a lo largo del tiempo. No es un proyecto de corto plazo; es un trabajo robusto, disciplinado y acumulativo. La calidad no se define una vez; se controla, se reevalúa y se mejora constantemente. El proyecto de Marca Propia nunca termina: exige revisión continua del portafolio, pipeline de lanzamientos y mejora permanente.
No hay categorías imposibles. Hay categorías que exigen más paciencia, más rigor y una construcción de confianza más profunda.
4. ¿Cuál es el error más costoso —estratégicamente hablando— que puede cometer hoy un supermercado cuando decide apostar fuerte por su marca propia?
El mayor error es entrar en Marca Propia con el objetivo de mejorar el margen en el corto plazo.
Cuando un supermercado apuesta por la Marca Propia desde una lógica táctica —presión de rentabilidad, reacción a la competencia o respuesta coyuntural a la inflación— está construyendo sobre una base frágil.
Otro error crítico es competir únicamente en precio. Si la propuesta se limita a ser “más barata”, sin una obsesión real por la calidad y sin una visión clara de posicionamiento, se construye volumen volátil, no preferencia. Y se corre el riesgo de defraudar al cliente, afectando incluso la imagen global del retailer.
Un tercer error, y para mí uno de los más graves, es no dotar a la Marca Propia de una estructura estratégica interna sólida. Sin equipos dedicados, sin alineamiento transversal y sin una gobernanza clara, el proyecto inevitablemente se diluye.
La Marca Propia debe estar en el corazón y en el ADN de la empresa.
Personalmente, creo que el equipo de Marca Propia debe tener autonomía real y no estar diluido dentro del área comercial tradicional. Debe tener voz propia al más alto nivel dentro de la empresa. Son dinámicas, incentivos y mentalidades distintas. Defiendo una gestión autónoma, con un territorio claramente definido, que se alinee estratégicamente en la alta dirección, pero que opere con independencia y alinamiento sin silos en el día a día. Es la mejor forma de evitar que las decisiones se contaminen por presiones coyunturales o incentivos de corto plazo.
En el día a día se toman cientos de microdecisiones que impactan su evolución: concesiones en calidad para ganar margen, exhibiciones reducidas para facilitar negociaciones o decisiones cortoplacistas que comprometen la construcción de la propuesta. Si el propósito no está claramente definido y protegido, la Marca Propia no logrará posicionarse.
No es un proyecto de margen; es un proyecto de posicionamiento.
Cuando se gestiona con visión, disciplina y coherencia, se convierte en una ventaja competitiva estructural.
5. Si tuvieras que proyectar el escenario a cinco años, la marca propia en America Latina será protagonista en innovacion y posicionamento o seguira jugando un rol táctico? Que decisiones deben tomarse hoy para definir ese futuro?
Estamos en un momento de inflexión para Latinoamérica. La expansión acelerada de los discounters está cambiando la estructura competitiva del retail.
A cinco años, la Marca Propia puede asumir un rol protagonista en innovación y posicionamiento, o seguir siendo una herramienta táctica.
La diferencia no la marcará el consumidor, sino las decisiones estratégicas que se tomen hoy.
Es fundamental construir know-how interno, crear condiciones organizacionales adecuadas, profesionalizar la gobernanza y desarrollar alianzas sólidas con proveedores que compartan visión de largo plazo.
La región tiene una ventaja: puede acelerar su curva de aprendizaje observando lo que ya ocurrió en mercados más maduros.
En cinco años veremos el resultado de las decisiones que se tomen hoy. La Marca Propia será protagonista allí donde haya visión, disciplina y ambición estratégica. Donde no las haya, seguirá siendo reactiva o aportando poco valor estratégico.
El futuro no está determinado solo por el contexto, sino por el nivel de ambición estratégica.