​La crisis que llevó a GPA a esta situación límite no fue un evento aislado, sino el resultado de una «tormenta perfecta» económica. Desde mediados de 2025, el Banco Central de Brasil ha mantenido la tasa de interés de referencia (Selic) en un 15%, una de las cifras más elevadas a nivel global, lo que encareció drásticamente el servicio de la deuda de la compañía. En este entorno de crédito restrictivo, los gastos financieros devoraron los márgenes operativos de la cadena, forzándola a solicitar la protección extrajudicial en marzo pasado. Con el nuevo plan, la empresa no solo recorta su deuda a la mitad, sino que extiende el plazo de vencimiento promedio a 6,4 años e introduce un periodo de gracia de dos años, otorgándole el oxígeno necesario para enfocarse en la recuperación del negocio minorista sin la presión inmediata del cobro de capital.

​Un componente innovador del pacto es la inclusión de unos 1.100 millones de reales en deuda convertible en acciones, con ventanas de ejecución programadas entre 2027 y 2031. Este mecanismo busca alinear la recuperación del valor de la empresa con los intereses de los acreedores, convirtiéndolos potencialmente en socios capitalistas si el plan de negocio rinde frutos. Paralelamente, la estructura accionaria ha vivido su propia metamorfosis: el grupo francés Casino, que históricamente controló la firma, ha visto diluida su participación al 22,5% tras sus propios problemas de liquidez en Europa, lo que ha permitido una mayor autonomía a la dirección local liderada por Alexandre Santoro para ejecutar este giro estratégico.

​A pesar de la magnitud de la reestructuración, la dirección de GPA ha sido enfática en señalar que este proceso no afectará el día a día de sus tiendas ni sus compromisos con los eslabones operativos. Al ser una reestructuración extrajudicial enfocada en deuda financiera, los proveedores de mercancías, empleados y clientes quedan fuera del proceso, garantizando que el abastecimiento y la atención al público continúen sin interrupciones. Este blindaje operativo es esencial para mantener la cuota de mercado en un sector tan competitivo como el brasileño, donde la estabilidad de las góndolas es la clave para retener la fidelidad del consumidor frente a rivales directos.

​En definitiva, GPA ha logrado transformar una amenaza de quiebra inminente en un horizonte de previsibilidad financiera. La compañía estima que el ahorro generado por este acuerdo fortalecerá su posición de caja, permitiéndole modernizar su red de tiendas y adaptarse a los nuevos hábitos de consumo en un Brasil que, aunque muestra signos de desaceleración inflacionaria, sigue siendo un terreno desafiante debido al alto costo del capital. Este paso esencial no solo protege las operaciones actuales, sino que sienta las bases para un futuro donde la eficiencia financiera será tan importante como el volumen de ventas en el pasillo del supermercado

Detrás de este gigante se mueve una élite que domina el negocio del comercio minorista y en sus góndolas rotan millones de productos que van directo a los carritos del comprador. Juntas, las 10 más grandes del mundo por el tamaño de sus ingresos facturan más de US$1,7 billones.
El dominio estadounidense
Estados Unidos es, sin discusión, el epicentro del retail mundial. Cinco de las diez mayores cadenas de supermercados en el planeta tienen origen allí.

Además de Walmart, aparecen Costco, con ingresos por US$275.235 millones; y Kroger, con US$147.642 millones, dos compañías que han perfeccionado modelos logísticos de alta eficiencia y economías de escala que les permiten abastecer millones de hogares cada día.

A la lista se suman Target, con US$104.800 millones, y Albertsons, que alcanza cerca de US$80.400 millones (ver gráfico).

Hay que decir que estas cadenas cuentan con una ventaja natural: el tamaño de su mercado. Estados Unidos cuenta con 345 millones de habitantes y altos niveles de consumo.

Europa, tradición y escala
Aunque el liderazgo estadounidense es claro, Europa mantiene una presencia sólida con tres grandes compañías que siguen siendo protagonistas globales.

La neerlandesa-belga Ahold Delhaize, dueña de múltiples cadenas en Europa y Estados Unidos, reporta ingresos cercanos a US$100.700 millones.

Le sigue la francesa Carrefour, uno de los nombres históricos del retail global, con ventas por aproximadamente US$91.600 millones, mientras que la británica Tesco, líder en el Reino Unido, alcanza cerca de US$88.800 millones.

Estas empresas compiten en mercados altamente regulados y con consumidores exigentes, lo que ha impulsado modelos comerciales más diversificados y sofisticados.

Asia entra con el modelo de conveniencia
El único representante asiático en el Top 10 es la japonesa Seven & i Holdings, conocida globalmente por operar la cadena de tiendas 7-Eleven.

Aunque su formato es distinto al del supermercado tradicional, su modelo de tiendas de conveniencia ha demostrado que los pequeños establecimientos también pueden alcanzar escalas gigantescas. La compañía reporta ingresos cercanos a US$79.800 millones, consolidándose como uno de los actores más influyentes del comercio minorista mundial.

Canadá cierra el grupo
El Top 10 lo completa la canadiense Loblaw Companies, con ingresos aproximados de US$47.100 millones.

Aunque Canadá tiene un mercado mucho más pequeño que Estados Unidos, su industria de supermercados está altamente concentrada, lo que permite a los competidores de este renglón alcanzar niveles significativos de ventas.

Estos 10 jugadores ponen la marca detrás de un negocio con una magnitud que, pocas veces, el consumidor común dimensiona.

Sus ventas por más de US$1,7 billones al año, se traducen en una cifra que rivaliza con el tamaño económico naciones desarrolladas.

Además, ponen de presente que el comercio de alimentos y bienes básicos sigue siendo uno de los pilares fundamentales de la economía global. Y en ese negocio, la logística, la escala y la eficiencia se han convertido en las verdaderas armas competitivas.

FUENTE: LA REPÚBLICA

¿Qué hay detrás de esta iniciativa?
El establecimiento «pop up» (tienda efímera), ubicado en Nueva York —más precisamente en el exclusivo barrio del West Village de Manhattan— es en realidad una audaz movida de marketing.

El local está patrocinado por Polymarket, una reconocida aplicación del mercado de predicciones y apuestas. La acción promocional busca enviar un mensaje político directo, lanzando un dardo al nuevo alcalde local, el demócrata socialista Zohran Mamdani, quien había prometido la creación de supermercados gratuitos durante su campaña pero aún no concretó la medida.

Además de alimentos, en las estanterías del comercio se exhibían múltiples artículos de cuidado personal, como loción para la piel, hojas de afeitar, pares de medias, cepillos de dientes o jabones.

Horas de espera y necesidad
La demanda superó cualquier expectativa. Según los testimonios en el lugar, las personas empezaron a alinearse a partir de las 6 de la mañana, lo que llevó a muchos a esperar como mínimo ocho horas de pie y con frío hasta que el lugar abrió sus puertas a las 14:00 horas.

Una vez adentro, los usuarios iban ingresando a cuentagotas para abastecerse, saliendo con carritos y bolsas cargados de mercadería. Para muchos, la ayuda fue vital: un grupo de mujeres de origen latino explicó que acudieron por necesidad, tras haber sufrido el robo de las tarjetas donde reciben sus cupones para alimentos.

El factor solidario
Más allá de la provocación política de la aplicación de apuestas (que días atrás vio a su rival, Kalshi, realizar una promoción similar pagando compras de 50 dólares a los vecinos), la campaña tiene un lado benéfico.

Polymarket anunció la donación de un millón de dólares al Banco de Alimentos local. Además, el supermercado abrió sus puertas recibiendo donaciones del público durante sus últimas jornadas para luego entregarlas a distintas ONG.

FUENTE: MINUTO UNO

Sólo podrán abrir el 18 y 19 de septiembre los locales comerciales que sean atendidos por sus propios dueños. Los supermercados, en tanto, estarán cerrados durante todo el 18 y 19, para luego volver a abrir el sábado 20 y el domingo 21, que no son festivos.

Por esta razón, queda poco tiempo para adquirir en supermercados aquellos productos que son típicos de estas celebraciones: carne, carbón, pan, verduras, entre otros artículos que varían según el hogar.

Horario y cierre de supermercados en Fiestas Patrias 2025

El miércoles 17 de septiembre es el último día para hacer las compras antes de Fiestas Patrias en los supermercados. Además, estos servicios tendrán un horario especial el 17 y cerrarán más temprano que de costumbre. El descanso de los trabajadores de supermercado deberá comenzar a las 21:00 horas el miércoles.

Así serán los horarios de cierre el miércoles 17 de septiembre en las principales cadenas de supermercados presentes en Chile:

Santa Isabel: Abierto hasta las 19:30 horas.
Jumbo: Abierto hasta las 19:00 horas.
Líder: Abierto hasta las 19:00 horas.
Express de Líder: Abierto hasta las 19:30 horas.
Tottus: Abierto hasta las 19:00 o 19:30 horas, dependiendo de la sucursal. La información puede revisarse por local en el sitio web .
Unimarc, Alvi y Mayorista 10 cerrarán a las 19:30 horas.

FUENTE: EL OBSERVADOR

En el extremo “grande” del tablero, la concentración es evidente: Tottus ronda el 10% del mercado nacional y SMU reportó una participación en torno al 17,3% (ventas) en Chile, mientras Walmart y Cencosud lideran por ingresos y cobertura multiformato. Esa masa crítica presiona condiciones comerciales, inversión tecnológica y alcance promocional que los regionales no siempre pueden igualar.

Aun así, el “poder de lo local” sostiene modelos ganadores. Supermercados Cugat, nacido en 1976 en Pichidegua, se expandió por el centro-sur (O’Higgins a Los Lagos) y ya tantea la RM con una tienda en Buin; su relato combina cercanía con precios bajos y formatos adaptados a localidades más pequeñas. Versluys, con base en el Gran Concepción, mezcla supermercado y pastelería propia —una identidad culinaria difícil de replicar por las cadenas mayores. Único, también del Biobío, opera salas de 2.000 m² con más de 4.000 productos y foco en compra familiar. En el Maule y O’Higgins, “Super 9” se posiciona como la cadena más grande de esas regiones; en la macrozona sur, Trébol declara más de 30 salas entre La Araucanía y Los Lagos. Estos casos ilustran cómo la proximidad, el surtido local y el arraigo comunitario pueden defender cuota y margen.

Lo que hacen bien: ventajas competitivas “de provincia”

La primera carta es el conocimiento fino del barrio: el gerente o dueño suele vivir en la misma ciudad y ajusta rápido el mix —más panadería local aquí, más cortes de carne allá, vinos de pequeños viñateros donde corresponda— sin esperar aprobaciones corporativas. Esa agilidad, sumada a gerencias cortas y menos capas, permite iterar surtido, planogramas y promociones con ciclos semanales, no trimestrales.

Otra ventaja es la conexión con proveedores locales. Para un productor de hortalizas o una pyme de charcutería, entrar a una cadena regional implica menos barreras, plazos de pago más conversables y pruebas piloto en una o dos tiendas antes de escalar; esto alimenta la percepción de “tienda de la zona” y eleva la frescura percibida. Además, el boom de marcas propias en Latinoamérica (crecimiento en valor de 14,2% en 2024) abre espacio a MDD hiperlocales —aunque desarrollar marca propia robusta exige volumen y capacidades que no todos poseen.

En experiencia, varias regionales cuidan identidad y servicio: panadería o pastelería de elaboración propia (como Versluys), mostradores atendidos por especialistas y un tono de comunicación cercano. Fuera de la capital, el supermercado es punto de encuentro y patrocinador de clubes, bomberos o eventos comunales; ese capital social tiene retorno comercial.

Finalmente, hay una oportunidad logística en zonas donde los grandes no alcanzan densidad suficiente: una sala bien ubicada, con surtido medido y costos fijos contenidos, puede ganar con menos tickets pero más frecuencia de compra.

Dónde sufren: retos estructurales y del ciclo

1) Escala de compra y presión de proveedores. Los grandes negocian mejor costo neto, condiciones logísticas y trade marketing. Replicar ese descuento exige consorcios de compra o acuerdos colaborativos que no siempre existen entre regionales.

2) Tecnología y datos. La digitalización avanza: self-checkout, pricing dinámico, analítica de canasta y e-commerce. Sin CAPEX suficiente, la brecha en productividad de sala y centro de distribución se amplía. En Chile, la desaceleración de precios FMCG en 2024 alivió la caída de volúmenes, pero la elasticidad promocional exige precisión analítica que las cadenas grandes ya operan como estándar.

3) Logística en un país largo. Chile es “estrecho y largo”: consolidar rutas, asegurar fríos y cubrir puntas de demanda (Fondas/Fiestas Patrias, verano) tensiona flotas pequeñas y bodegas limitadas. Un error de planificación impacta más que en una red de cientos de tiendas.

4) Capital y financiamiento. Remodelar una sala mediana puede superar los US$1–2 millones si incluye equipos de frío, iluminación y self-checkout. El costo de capital y los plazos de recuperación son más duros sin el respaldo de matrices multilatinas.

5) Guerra promocional y private label. Si los grandes aceleran marcas propias, el regional compite con menos poder de marca y menos apoyo ATL/BTL. El contrapeso es diferenciar experiencia, fresco y productores locales, no solo precio.

6) Riesgo competitivo en ciudades grandes. La historia reciente de Montserrat —cadena independiente que llegó a 35 locales— es un recordatorio de lo difícil que es resistir en la RM frente a la escala de los grandes, los arriendos altos y ciclos débiles de consumo.

Qué funciona cuando ganan: prácticas observadas

Cuando un regional compite bien, se ven tres rasgos: (a) foco en categorías ancla (panadería, carnicería, frutas y verduras, comidas preparadas), (b) marketing hiperlocal con lealtad auténtica (clubes vecinales, beneficios con cajas de compensación, delivery propio de “última milla corta”), y (c) disciplina de costos (layout simple, backroom eficiente, equipos de frío de bajo consumo). En el centro-sur, Cugat ha combinado formatos grandes con “Punto Cugat” para localidades más pequeñas; en Biobío, Versluys consolidó su dupla supermercado-pastelería; en la macrozona sur, Trébol expandió salas manteniendo su identidad “sureña”.

Mirando adelante

La industria seguirá profesionalizándose: a julio de 2025, el parque de salas y la superficie de venta continúan en tendencia leve al alza; cada punto de m² adicional exige más productividad por colaborador y más precisión de surtido. En ese contexto, los regionales con gobierno corporativo claro, alianzas de compra, inversión selectiva en TI (POS, lealtad, inventario) y un relato genuino de “hecho en la región” tienen espacio para seguir creciendo. Los que intenten “parecerse” demasiado a los grandes —sin su escala— quedan atrapados en la mitad del camino.

Los supermercados regionales de Chile no compiten “a escala”, compiten “a escala humana”. Si sostienen su propuesta —cercanía real, surtido local, calidad en fresco y eficiencia operativa— pueden equilibrar el tablero con los gigantes. Pero el partido de los próximos años se jugará en datos, logística fina y disciplina financiera, donde la cooperación (asociatividad y compras conjuntas) puede marcar la diferencia.

Un tsunami de inversiones —desde Chile hasta Estados Unidos— está transformando las salas de venta para conquistar a un consumidor cada vez más digital, exigente y consciente del planeta.

Una ola de capital sin precedentes

Walmart acaba de superar los US$ 9.000 millones destinados a modernizar más de 1.400 tiendas en EE. UU., con layouts abiertos, carros de mejor calidad, áreas “grab-and-go” y zonas dedicadas a retiro online que buscan atraer a hogares de mayores ingresos y elevar la venta de categorías de mayor margen.

En Latinoamérica la carrera no se queda atrás. Cencosud anunció un capex récord de US$ 610 millones para 2025, destinando la mayor parte a aperturas y remodelaciones integrales de tiendas y centros comerciales, con foco en experiencia, digitalización y sostenibilidad.

SMU (Unimarc, Alvi y Super10) desplegará US$ 600 millones entre 2025 y 2029, con más de 200 reconversiones de locales y tecnologías de eficiencia operativa que refuercen la proximidad al cliente.

El motor: una experiencia que ya no satisface

El 41 % de los compradores declara que tomar decisiones en el supermercado es más difícil que hace tres años, y 56 % siente mayor presión por “elegir bien”, según el Consumer Pulse 2024 de Accenture.
Las cadenas responden simplificando recorridos, ampliando pasillos, añadiendo señalética interactiva y zonas de descanso que invitan a descubrir marcas y servicios adicionales.

Digitalización del piso de venta

• Etiquetas electrónicas: Walmart planea llevarlas a 2.300 tiendas para 2026, recortando hasta 50 horas semanales de cambio manual de precios y habilitando “pick-to-light” para el comercio electrónico.
• Remodelación con pantallas y QR: el nuevo formato “Store of the Future” probado en Jacksonville integra señalética digital, precios dinámicos y catálogos extendidos vía código QR.

Estas innovaciones no solo reducen costos; facilitan una compra sin fricciones y aportan datos en tiempo real para el category management.

Sostenibilidad y eficiencia como requisito

• Refrigerantes naturales: ALDI ya instaló sistemas de CO₂ en más de 700 tiendas, recortando casi 60 % de sus emisiones potenciales de carbono y fijando 2035 como meta para eliminar gases de alto GWP.
• Iluminación LED: un análisis de Stouch Lighting muestra que la renovación a LED puede elevar las ventas hasta 40 % al mejorar la visibilidad del producto y reducir costos energéticos.

Las cadenas chilenas integran estas mejoras: Cencosud certifica nuevas instalaciones con refrigerantes de bajo impacto, mientras SMU prioriza luminarias LED y sistemas de recuperación de calor en sus reconversiones.

¿Rinde el esfuerzo?

• Walmart reporta que los locales renovados están capturando mayor ticket promedio en mercancías de valor agregado como indumentaria y electrónica.
• Digital shelf labels generan ROI en menos de dos años en supermercados independientes de EE. UU. gracias a ahorro laboral y precisión de precios.

El mayor obstáculo es la disrupción operativa durante las obras y la necesidad de equilibrar inversión con márgenes presionados. Además, la brecha digital entre consumidores exige experiencias híbridas (físico-digital) coherentes en todos los formatos.

Qué viene

1. Micro-fulfillment en tienda para acelerar el e-commerce.
2. Analytics de movimiento para reconfigurar góndolas en tiempo real.
3. Energía renovable on-site (paneles solares + baterías) como estándar de nueva tienda.

Las remodelaciones dejaron de ser un “lavado de cara”: son la palanca clave para reconquistar a un cliente saturado de opciones, habilitar la omnicanalidad y cumplir metas ambientales. Quienes logren alinear diseño, tecnología y sostenibilidad convertirán la sala de venta en un activo estratégico —no solo un lugar para transaccionar, sino para fidelizar y diferenciarse en el supermercado del futuro.

Diversidad regional: un país, muchas realidades

Desde la Región de Coquimbo hasta la Patagonia, existen cadenas que han apostado por crecer desde y para sus territorios. Muchas de ellas se han agrupado en torno a la Asociación de Supermercados de Chile (ASACH), que representa y articula a estas empresas, buscando fortalecer su voz ante las autoridades, fomentar mejores prácticas en la industria y promover el desarrollo sostenible del sector.

Estas son algunas de las principales cadenas regionales:

Supermercados Cugat

Fundada en 1976 en Pichidegua, Región de O’Higgins, Cugat se ha expandido hacia ciudades como Rancagua, Chillán, Temuco, Osorno y Puerto Montt. Es una de las cadenas regionales más grandes del país, con tiendas de gran formato que incluyen alimentos, electrodomésticos y ropa. Su modelo combina cercanía con precios bajos y ha desarrollado el formato “Punto Cugat” para llegar a localidades más pequeñas.

Empresas Eltit

Con base en Villarrica y Pucón, esta cadena con casi 100 años de historia se ha convertido en un actor relevante del sur de Chile. Se distingue por su fuerte arraigo territorial y recientemente anunció una millonaria inversión en Panguipulli para construir un nuevo supermercado y centro logístico.

Supermercado Único

Presente en comunas como Los Ángeles, Mulchén y Santa Bárbara, esta cadena del Biobío destaca por su compromiso con los trabajadores y su modernización progresiva. Ha reforzado su infraestructura y tecnología para mantenerse competitivo.

Hiper Patagónico

Ubicado en la parte alta de Coyhaique, destaca por su atención rápida, sin largas esperas, y un variado stock de productos. Conformado por trabajadores con amplia experiencia en el rubro, su servicio se enfoca en el cliente y la comunidad. Promueve la especialización de su equipo y mantiene un fuerte compromiso social con su entorno.

Supermercado Rofil

Opera en la Región de Magallanes, principalmente en Punta Arenas, dentro y fuera de la Zona Franca. Rofil se posiciona como un supermercado con precios muy competitivos y un enfoque en el ahorro.

Supermercados Trébol

Con más de 40 locales, esta es una de las redes regionales más extensas, abarcando O’Higgins, Maule, Bío Bío, Los Ríos y Los Lagos. Trébol es un ejemplo de cómo una empresa local puede escalar manteniendo una identidad regional fuerte.

Supermercados Romanini

Presente en Melipilla, esta cadena con más de 70 años ofrece productos de calidad a bajo costo. Ha innovado con venta en línea y despacho en 24 horas, mostrando que la transformación digital también es posible a nivel regional.

Supermercados Versluys

Con sede en Concepción, ha consolidado una marca que mezcla supermercado con pastelería tradicional. Versluys es parte del paisaje cotidiano del Gran Concepción, con productos de elaboración propia.

Supermercados La Colchagüina

En Santa Cruz, Región de O’Higgins, esta cadena familiar mantiene un fuerte vínculo con sus clientes, destacando por su oferta fresca, precios accesibles y atención personalizada. Cuenta con dos locales: uno minorista y otro mayorista.

El rol de ASACH: más que una asociación gremial

La Asociación de Supermercados de Chile (ASACH) reúne a muchas de estas cadenas bajo un objetivo común: fortalecer la industria desde una mirada territorial. ASACH promueve la sostenibilidad, la calidad, la inocuidad alimentaria, la libre competencia y la modernización del canal supermercadista.

Entre sus funciones destacan:

• Representar al sector en espacios públicos y privados.
• Coordinar capacitaciones, talleres y difusión de buenas prácticas.
• Participar en instancias internacionales como la Asociación de las Américas de Supermercados (ALAS).

En su directorio y base de socios figuran importantes cadenas regionales, lo que convierte a ASACH en una plataforma clave para visibilizar una parte del retail chileno que muchas veces opera fuera del radar mediático.

Perspectivas: lo local se profesionaliza

Mientras los gigantes del retail avanzan en automatización, dark stores y big data, las cadenas regionales chilenas siguen un camino complementario: digitalizan sus procesos sin perder el trato humano, crecen en su zona sin perder el vínculo con la comunidad y encuentran en lo local una ventaja competitiva real.

Con márgenes ajustados, pero con una fuerte reputación en sus regiones, estas cadenas siguen creciendo, adaptándose a nuevos desafíos logísticos y sumando presencia digital.

Y si bien no tienen campañas de marketing millonarias, ni tiendas flagship, lo que sí tienen es la lealtad de comunidades que ven en ellas algo más que un lugar para comprar: un reflejo de su propia identidad.