En este escenario, comprender hacia dónde evoluciona la industria se ha vuelto una prioridad para ejecutivos y empresas del sector.

Para abordar estos temas conversamos con Domingos Esteves, asesor internacional y experto en estrategia y transformación en retail, con más de 30 años de experiencia en el sector. A lo largo de su carrera ha ocupado posiciones de alta dirección en compañías internacionales de retail de moda y de restauración organizada, incluyendo responsabilidades como director general en distintos mercados europeos.

Actualmente actúa como asesor estratégico de empresas de retail, moda, lifestyle y consumo, colaborando con compañías y equipos directivos en procesos de crecimiento, transformación organizativa y evolución de modelos de negocio. Además, participa regularmente como ponente en foros internacionales del sector.

Durante esta conversación, el experto reflexiona sobre los desafíos que enfrenta hoy la industria, la evolución de las tiendas físicas, el impacto de la digitalización y el papel que seguirán desempeñando las personas dentro del negocio.

Sus conclusiones son claras: el retail seguirá cambiando impulsado por la tecnología, pero su esencia continuará siendo profundamente humana.

“El retail siempre ha sido una industria de cambio”

—Domingos, usted ha vivido el retail desde distintas perspectivas y mercados. ¿Cómo describiría el momento que atraviesa hoy esta industria?

El retail siempre ha sido una industria muy dinámica. Desde hace décadas ha estado en permanente evolución, adaptándose a cambios económicos, sociales y tecnológicos.

Sin embargo, lo que estamos viviendo hoy es una transformación especialmente profunda porque muchos factores están cambiando al mismo tiempo y de una manera muy rápida.

Por un lado, tenemos la digitalización del comercio, que ha abierto nuevas posibilidades para las empresas y también para los consumidores. Por otro lado, los hábitos de compra de los consumidores han cambiado de manera significativa. Hoy el cliente tiene acceso a más información que nunca, compara precios, revisa opiniones y toma decisiones de compra de una manera mucho más informada.

Además, estamos viendo una convergencia cada vez mayor entre comercio físico, digital y tecnología. Ya no se trata simplemente de vender productos, sino de gestionar ecosistemas de relación con el cliente donde conviven tiendas, ecommerce, datos, logística y experiencia de cliente.

También estamos viendo un cambio importante en las expectativas del cliente. El consumidor actual no solo busca precio o conveniencia; también valora aspectos como la confianza en la marca, la transparencia o la coherencia de la propuesta de valor.

Por eso las empresas deben construir propuestas claras: qué representan, qué ofrecen y por qué el cliente debería elegirlas frente a otras alternativas.

Todo esto obliga a las empresas a adaptarse y a innovar constantemente. El retail es una industria donde uno no puede quedarse demasiado tiempo con un mismo modelo de negocio o anclado a un único formato. Lo que funcionó hace diez o veinte años puede no funcionar hoy, y lo que funcionó para una tienda no es suficiente para escalar con éxito.

Por eso la capacidad de adaptación se ha vuelto uno de los factores más importantes para el éxito.

“La transformación digital es, ante todo, un cambio cultural”

—Uno de los conceptos más repetidos en el mundo del retail es el de transformación digital. ¿Cómo debería entenderse realmente este proceso?

Muchas veces se habla de transformación digital como si se tratara simplemente de implementar tecnología, pero en realidad es mucho más que eso.

La tecnología es una herramienta extraordinaria, pero por sí sola no transforma una empresa. La verdadera transformación ocurre cuando la organización cambia su forma de pensar y de hacer las cosas, su cultura y la manera en que toma decisiones.

En el retail, la tecnología debe estar orientada a mejorar la experiencia del cliente y a optimizar los procesos internos del negocio. No se trata solo de tener una plataforma de comercio electrónico o una aplicación móvil, sino de integrar la tecnología en toda la organización en beneficio de las personas (equipos y clientes).

Otro aspecto clave es el uso inteligente de los datos. Hoy las empresas tienen acceso a enormes volúmenes de información sobre comportamiento de clientes, rotación de productos o eficacia de promociones. El verdadero desafío no es tener datos, sino convertirlos en decisiones acertadas de negocio.

Las compañías que logran hacerlo bien pueden optimizar su surtido, predecir la demanda de ventas y de inventario, mejorar la gestión de precios de una manera dinámica y correcta o personalizar la relación con sus clientes.

En definitiva, la transformación digital es también una transformación cultural.

“Las tiendas físicas no van a desaparecer”

—Durante años se dijo que el comercio electrónico terminaría desplazando a las tiendas físicas. ¿Cuál es su visión hoy sobre este tema?

Creo que esa idea siempre fue un poco exagerada. Antes de la pandemia se hablaba incluso del “apocalipsis del retail físico”, como si las tiendas fueran a desaparecer y solo existiera la venta online. Hoy está más que demostrado que las tiendas físicas no van a desaparecer.

Lo que está ocurriendo es que su rol está cambiando. Durante mucho tiempo la tienda fue principalmente un lugar donde las personas iban a comprar productos. Hoy tiene que ofrecer algo más.

La tienda debe convertirse en un espacio donde el cliente pueda vivir una experiencia con la marca. Un lugar donde pueda interactuar con los productos, recibir asesoría, descubrir novedades y sentirse parte de algo.

Además, la tienda física está adquiriendo nuevos roles dentro del ecosistema del retail. En muchos casos también funciona como punto logístico para entregas rápidas o recogida de pedidos online, integrándose dentro de la estrategia omnicanal de las empresas.

Como canal de venta, la tienda física tiene hoy un rol diferente y complementario dentro del ecosistema del retail. Existen distintos formatos de tienda, con objetivos específicos, donde cada vez pesan más factores como la cercanía, la conveniencia y la personalización de la experiencia de compra.

Las personas siguen valorando mucho la experiencia física. Les gusta ver los productos, tocarlos y probarlos. Eso es algo que el canal digital no puede reemplazar completamente.

Por eso el futuro del retail no será exclusivamente digital ni exclusivamente físico. Será una combinación inteligente de ambos mundos.

“El cliente es el verdadero centro del negocio”

—En este nuevo contexto, ¿qué tan importante es comprender al consumidor?

Es absolutamente esencial.

El retail siempre ha sido una industria centrada en el cliente, pero hoy esa realidad es aún más evidente. El consumidor tiene más poder que nunca.

Los consumidores pueden comparar productos en diferentes tiendas y marcas casi al mismo tiempo, revisar opiniones en internet y elegir entre una enorme variedad de opciones.

Esto significa que las empresas deben esforzarse mucho más para atraer y fidelizar a sus clientes.

El problema es que muchas organizaciones siguen mirando el negocio desde dentro de la empresa, en lugar de verlo desde la perspectiva del cliente.

Hoy ya no hablamos solo de omnicanalidad. Estamos entrando en la era del “omnicliente”, donde es el consumidor quien decide qué compra, cómo lo compra, cómo lo paga y cómo quiere recibir o recoger su pedido.

Para el cliente no existen canales. Existe una marca que ofrece un producto o servicio y que no le puede defraudar ni decepcionar.

Las expectativas de los clientes son muy distintas entre las diferentes generaciones que conviven al mismo tiempo en el mercado, y su capacidad de frustrarse o decepcionarse con una marca es hoy mucho mayor que antes.

Las compañías más exitosas son aquellas que logran entender profundamente a los consumidores y diseñar sus estrategias a partir de esa comprensión.

“El liderazgo es clave para gestionar el cambio”

—Transformar una empresa de retail no debe ser una tarea sencilla. ¿Qué rol juegan los líderes en ese proceso?

El liderazgo es fundamental.

Las empresas no cambian únicamente porque introducen nuevas tecnologías o nuevos procesos. Cambian porque las personas dentro de la organización adoptan nuevas formas de pensar, actuar y decidir.

Por eso los líderes deben ser capaces de impulsar una cultura de innovación y aprendizaje constante.

Pero también es muy importante que a los líderes de hoy les guste el punto de venta, estar en el terreno y bajar al “barro”, escuchar de manera activa a los equipos y a los clientes, conocer el mercado y entender bien a la competencia. Eso no se consigue viviendo sentado en una oficina o encerrado en reuniones continuas. Solo se consigue estando en el terreno.

Además, en muchos procesos de transformación el primer desafío no es tecnológico, sino organizativo. Las empresas deben revisar cómo están organizadas, cómo interactúan las diferentes áreas de responsabilidad —rompiendo los silos organizativos—, cómo toman decisiones, cómo se coordinan los equipos y cómo se alinean las distintas áreas del negocio.

En un sector tan dinámico como el retail, la capacidad de aprender rápido y adaptarse continuamente se ha vuelto una ventaja competitiva clave.

“El factor humano seguirá siendo el gran diferencial”

—Con el avance de la inteligencia artificial y la automatización, ¿qué papel tendrán las personas en el retail del futuro?

El factor humano seguirá siendo crítico, necesario y fundamental.

La tecnología puede aportar muchísimo valor al negocio. Puede, por ejemplo, mejorar la logística, optimizar la gestión de inventarios, analizar datos de clientes o personalizar ofertas.

La inteligencia artificial tendrá un impacto creciente en áreas como previsión de demanda, pricing dinámico o gestión de surtidos. También permitirá a las empresas anticipar mejor el comportamiento del consumidor y tomar decisiones mucho más rápidas y precisas en áreas clave del negocio.

Pero el retail sigue siendo, ante todo, una industria de personas que sirven a otras personas.

La experiencia que vive un cliente en una tienda o con una marca depende en gran medida de la interacción humana.

Por eso las empresas que inviertan en desarrollar a sus equipos y en construir una cultura centrada en el cliente tendrán una ventaja competitiva muy importante.

“Las empresas deben estar dispuestas a reinventarse”

—Si tuviera que dar un consejo a los ejecutivos del retail que enfrentan estos cambios, ¿qué les diría?

Les diría que mantengan siempre una mentalidad abierta al aprendizaje. Gestionar bien el presente, pero con un ojo siempre puesto en el futuro, sin que eso signifique cambiar de rumbo constantemente.

El retail cambia constantemente. Los consumidores cambian, la tecnología cambia y los modelos de negocio evolucionan.

Las empresas que se aferran demasiado a lo que funcionó en el pasado corren el riesgo de quedarse atrás.

En cambio, aquellas que están dispuestas a cuestionar sus propias prácticas, escuchar a sus clientes y equipos, y experimentar con nuevas ideas tienen muchas más posibilidades de éxito.

El retail siempre ha sido una industria de adaptación, y hoy esa capacidad es más importante que nunca.

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1. Europa vivió una verdadera revolución de la marca propia en las últimas dos décadas. ¿En qué momento dejó de ser una alternativa económica para transformarse en un eje estratégico del retail, y qué señales estás viendo hoy en Chile y Perú que indiquen que estamos entrando en esa misma etapa?

Europa dejó de ver la Marca Propia como una simple alternativa económica cuando el retail entendió que no era solo una herramienta de margen, sino una palanca estratégica de construcción de valor.

Hoy, según datos de Nielsen, la Marca Propia representa cerca del 48% de las ventas en unidades en varios mercados europeos. Este resultado no es coyuntural; es la consecuencia de un camino recorrido durante décadas.

Aunque cada país evolucionó a su propio ritmo, existe un patrón común muy claro: el gran motor de esta transformación fueron los discounters y su expansión. Por su modelo de eficiencia y necesidad de control del negocio, estos operadores potencian estructuralmente su Marca Propia y han forzado al resto de los grandes players a elevar su propuesta.

Desde el inicio, los discounters construyeron propuestas sólidas, coherentes y disciplinadas, producto a producto. No se trataba únicamente de ofrecer precios bajos, sino de generar confianza a través de una calidad consistente y una ecuación precio-valor irrefutable. Esa construcción sistemática permitió que la Marca Propia dejara de percibirse como una opción de compromiso y pasara a ser una elección consciente.

Existe la idea de que la Marca Propia capitaliza en momentos de crisis económica. Puede impulsar la experimentación, pero eso por sí solo no retiene. Lo que retiene es la ecuación de valor percibida. No es casualidad que países con alto poder adquisitivo, como Reino Unido, España o Suiza, presenten elevados niveles de penetración de Marca Propia.

Los retailers más avanzados entendieron que la Marca Propia no se gestiona como complemento, sino como eje estructural del modelo de negocio y como una de las herramientas más potentes de fidelización, retención y defensa competitiva frente al avance de los discounters. Se construyeron equipos dedicados y se profesionalizó la arquitectura de portafolio —con una propuesta clara y simple para el consumidor, apalancada en el conocimiento transversal que el retail tiene de sus clientes—. Se invirtió en calidad, innovación y packaging y se entró en territorios tradicionalmente dominados por marcas fabricantes o en categorías poco desarrolladas. La conversación cambió: ya no era “¿cuánto margen genera?”, sino “¿cómo construye diferenciación y fidelización?”.

Si observamos América Latina, es evidente que los países con mayor penetración de Marca Propia coinciden con aquellos donde el modelo discounter es más fuerte, como Colombia con D1. Estamos viendo una expansión acelerada del hard discount en la región, incluyendo Chile y Perú, y eso indica que estamos entrando en una etapa similar.

También se percibe una mayor apertura y apetencia del consumidor por la Marca Propia, crecimiento más allá del primer precio y una profesionalización creciente en la gestión interna. Los retailers comienzan a entender que la Marca Propia no es solo una respuesta coyuntural a la inflación, sino una herramienta estratégica de defensa y posicionamiento.

El mercado latinoamericano no necesita replicar Europa, pero sí puede —y debe— acelerar su curva de aprendizaje. La oportunidad está en anticipar la siguiente etapa y no esperar a que el mercado obligue el cambio ni conformarse con ser seguidor. Quien se anticipe tendrá premio.

Cuando la Marca Propia se gestiona con visión estratégica, deja de ser una alternativa económica y se convierte en una ventaja competitiva estructural.

2. Muchos retailers hablan de marca propia, pero pocos logran que el consumidor la prefiera frente a marcas líderes. ¿Qué están haciendo diferente los que sí lo consiguen?

Al final, el consumidor no elige “Marca Propia” o “marca fabricante”; elige la opción que mejor resuelve su necesidad.

Personalmente, no veo la Marca Propia como una estrategia cuyo objetivo sea “ganarle” a la marca fabricante. No creo que ese sea el juego correcto.

En muchas categorías, dependiendo del mercado, la Marca Propia ya tiene preferencia clara. En Europa existen múltiples ejemplos donde lidera en participación incluso frente a marcas históricamente consolidadas, no hay motivo para que em America Latina no passe lo mismo. Ese liderazgo no nace de una batalla frontal, sino de la construcción de una propuesta de valor superior em que el retailer toma las mejores decisiones para su cliente específico, a partir de un conocimiento profundo de sus necesidades.

No se trata de Marca Propia versus marca de proveedor. Se trata de quién responde mejor a la necesidad del consumidor y de quién es capaz de construir alianzas estratégicas con sus proveedores bajo una lógica de desarrollo conjunto de la mejor propuesta de valor. Cuando eso ocurre, todos ganan: el cliente, el proveedor y el retailer.

Y esa respuesta no es únicamente precio. Es calidad consistente, una ecuación de valor clara, capacidad real de innovación, confianza construida en el tiempo y conexión auténtica con el cliente. Cuando estos elementos están alineados, la preferencia no se impone; se gana.

Los retailers que lo consiguen trabajan de forma clara y disciplinada sobre tres pilares fundamentales: calidad, precio e innovación.

Primero, gestionan la Marca Propia como un pilar estratégico del negocio, con equipos dedicados y autonomía real, pero totalmente alineados con todas las áreas de la organización: comercial, compras, recursos humanos, abastecimiento, logística y operaciones. La Marca Propia no puede ser un proyecto aislado; debe estar integrada en el ADN del retailer.

Segundo, desarrollan una arquitectura de portafolio clara y comprensible para el consumidor. La propuesta debe responder directamente a sus necesidades —ya sea en acceso, especialización o premiumización— y, en fases más maduras, incluso anticiparlas. Cuando la Marca Propia alcanza ese nivel, deja de reaccionar y empieza a liderar.

Tercero, construyen confianza de manera consistente a lo largo del tiempo. No es un proyecto de corto plazo; es un trabajo robusto, disciplinado y acumulativo. La calidad no se define una vez; se controla, se reevalúa y se mejora constantemente. El proyecto de Marca Propia nunca termina: exige revisión continua del portafolio, pipeline de lanzamientos y mejora permanente.

No hay categorías imposibles. Hay categorías que exigen más paciencia, más rigor y una construcción de confianza más profunda.

4. ¿Cuál es el error más costoso —estratégicamente hablando— que puede cometer hoy un supermercado cuando decide apostar fuerte por su marca propia?

El mayor error es entrar en Marca Propia con el objetivo de mejorar el margen en el corto plazo.

Cuando un supermercado apuesta por la Marca Propia desde una lógica táctica —presión de rentabilidad, reacción a la competencia o respuesta coyuntural a la inflación— está construyendo sobre una base frágil.

Otro error crítico es competir únicamente en precio. Si la propuesta se limita a ser “más barata”, sin una obsesión real por la calidad y sin una visión clara de posicionamiento, se construye volumen volátil, no preferencia. Y se corre el riesgo de defraudar al cliente, afectando incluso la imagen global del retailer.

Un tercer error, y para mí uno de los más graves, es no dotar a la Marca Propia de una estructura estratégica interna sólida. Sin equipos dedicados, sin alineamiento transversal y sin una gobernanza clara, el proyecto inevitablemente se diluye.

La Marca Propia debe estar en el corazón y en el ADN de la empresa.

Personalmente, creo que el equipo de Marca Propia debe tener autonomía real y no estar diluido dentro del área comercial tradicional. Debe tener voz propia al más alto nivel dentro de la empresa. Son dinámicas, incentivos y mentalidades distintas. Defiendo una gestión autónoma, con un territorio claramente definido, que se alinee estratégicamente en la alta dirección, pero que opere con independencia y alinamiento sin silos en el día a día. Es la mejor forma de evitar que las decisiones se contaminen por presiones coyunturales o incentivos de corto plazo.

En el día a día se toman cientos de microdecisiones que impactan su evolución: concesiones en calidad para ganar margen, exhibiciones reducidas para facilitar negociaciones o decisiones cortoplacistas que comprometen la construcción de la propuesta. Si el propósito no está claramente definido y protegido, la Marca Propia no logrará posicionarse.

No es un proyecto de margen; es un proyecto de posicionamiento.

Cuando se gestiona con visión, disciplina y coherencia, se convierte en una ventaja competitiva estructural.

5. Si tuvieras que proyectar el escenario a cinco años, la marca propia en America Latina será protagonista en innovacion y posicionamento o seguira jugando un rol táctico? Que decisiones deben tomarse hoy para definir ese futuro?

Estamos en un momento de inflexión para Latinoamérica. La expansión acelerada de los discounters está cambiando la estructura competitiva del retail.

A cinco años, la Marca Propia puede asumir un rol protagonista en innovación y posicionamiento, o seguir siendo una herramienta táctica.

La diferencia no la marcará el consumidor, sino las decisiones estratégicas que se tomen hoy.

Es fundamental construir know-how interno, crear condiciones organizacionales adecuadas, profesionalizar la gobernanza y desarrollar alianzas sólidas con proveedores que compartan visión de largo plazo.

La región tiene una ventaja: puede acelerar su curva de aprendizaje observando lo que ya ocurrió en mercados más maduros.

En cinco años veremos el resultado de las decisiones que se tomen hoy. La Marca Propia será protagonista allí donde haya visión, disciplina y ambición estratégica. Donde no las haya, seguirá siendo reactiva o aportando poco valor estratégico.

El futuro no está determinado solo por el contexto, sino por el nivel de ambición estratégica.

La ingeniera civil industrial y destacada ejecutiva del retail chileno, Andrea Halabi, actual Directora Pedidos Ya Market, y una de las profesionales más influyentes en LinkedIn según El Mercurio, protagonizó una presentación que dejó en evidencia la magnitud de los cambios que enfrentarán las empresas durante 2026. Con más de 20 años de experiencia en Walmart, Tottus y en la transformación de negocios desde la innovación y la cercanía con el cliente, Halabi planteó un escenario claro: “Los chilenos cambiamos más rápido que el retail. La vara ya subió”.

Su intervención invitó al auditorio a trasladarse a un Chile del 2026 donde la vida cotidiana ocurre con una inmediatez inédita. En ese contexto, la ejecutiva describió una realidad en la que la comida de un restaurante puede llegar en 20 minutos, las compras urgentes se solucionan desde el celular y plataformas como Temu o Shein pasan de ser proveedores lejanos a competir con despachos en apenas seis días. Esa evolución, dijo, no solo cambia hábitos: redefine por completo las reglas del retail.

A partir de esa imagen del futuro, Andrea Halabi introdujo tres grandes tendencias que, a su juicio, marcarán el 2026. La primera es la migración acelerada desde el e-commerce tradicional al quick commerce, un modelo donde velocidad, conveniencia y ausencia total de fricciones son esenciales. En su relato, recordó la experiencia personal que marcó la llegada de estos servicios a Chile: la urgencia de una madre trabajadora que olvida comprar leche y huevos, y descubre que una aplicación puede resolverlo en minutos. “Ese tipo de dolores cotidianos se convirtió en oportunidades enormes para el retail”, explicó la ejecutiva.

La segunda tendencia es la supremacía del value retail, un fenómeno que, impulsado por la búsqueda de precios bajos y cercanía, se potenció tras la pandemia y hoy transforma la competencia local. Nuevos actores como MASS —que ya opera en Perú y adquirió 33 locales Erbi— y la inminente llegada de Pricesmart en 2026, sumado a la irrupción de gigantes digitales de bajo costo como Temu y Shein, empujan al retail chileno hacia un ecosistema donde la eficiencia operacional y el surtido acotado se vuelven ventajas competitivas fundamentales. Más de 70% de los hogares de altos ingresos consume marcas propias y 78% de los chilenos compra productos low cost o de marcas privadas, una señal que, según Halabi, no debe interpretarse como una invitación a la guerra de precios, sino a fortalecer la propuesta de valor de cada cadena.

La tercera gran tendencia es la revolución de la inteligencia artificial, que a juicio de Halabi marcará el antes y después del retail moderno. Distinguió entre IA generativa —que acelera creatividad y contenido— e IA “agéntica”, capaz de ejecutar procesos completos y tomar decisiones operativas en tiempo real. Inventarios que se corrigen solos, precios que se ajustan automáticamente, rutas logísticas que se optimizan sin intervención humana y experiencias completamente personalizadas serán parte del estándar del retail del futuro. “El cliente no tendrá que buscar la experiencia: simplemente va a suceder”, enfatizó.

Junto con describir el perfil del consumidor que viene —hogares más pequeños, población más envejecida, mayor número de mascotas, compras más frecuentes y de menor volumen, y una generación Z impaciente y sin lealtad a las marcas— la ejecutiva recalcó que la omnicanalidad ya no es una ventaja competitiva, sino una condición mínima. El shopper omnicanal compra más, es más rentable y se mantiene dentro del mismo ecosistema, pero exige perfección en todos los puntos de contacto: misma experiencia, mismos precios, mismo inventario, sin importar el canal.

Finalmente, Andrea Halabi dejó una reflexión que sintetiza la urgencia del sector: el éxito del retail hacia 2026 dependerá de la capacidad de innovar y desafiar los modelos heredados. No se trata de grandes saltos, dijo, sino de un “viaje de desaprendizaje y aprendizaje” constante. Los cambios demográficos, la presión competitiva, la aceleración tecnológica y las nuevas expectativas del consumidor impondrán decisiones estratégicas ineludibles. “El retail chileno está cambiando rápido. Este es el momento de decidir si lo seguimos o lo lideramos”, concluyó.

Su presentación cerró con una invitación directa a la industria: gestionar el presente, soltar el pasado y crear el futuro. Un mensaje que resuena especialmente en un sector acostumbrado a reinventarse, pero que enfrenta hoy un 2026 que promete ser uno de los años más desafiantes —y decisivos— para el comercio en Chile.

—Falta Standard & Poor’s… ‘No tengo dudas de que va a mirar la misma información que las otras clasificadoras y probablemente tome una acción similar. Más importante son los impactos hacia futuro, hoy las bases sobre las que vamos construyendo esos resultados son más sólidas, lo que nos permite aprovechar todas las oportunidades que aparezcan’.

—¿Cuáles son esas bases más sólidas? ‘Focalizarnos en los negocios core y recuperar su rentabilidad; ajustar nuestra estrategia de e-commerce, con un foco en la omnicanalidad; buscar una organización más simple, ágil y efectiva. Y mejorar nuestra rentabilidad sobre el capital invertido, con un foco especial en prescindir de los activos no esenciales’.

—Algunos críticos sostienen que detuvieron la inversión en digitalización y en profundizar el market place, como está haciendo la industria, ¿es efectivo? ‘Cuando llegamos como directorio, las prioridades fueron recuperar la rentabilidad de los negocios y la situación financiera de la compañía. Toda empresa, más aún si es abierta en bolsa, enfrenta la tensión de equilibrar los incentivos de corto y mediano plazo. Por un lado, desinvertimos en activos no estratégicos para fortalecer nuestra salud financiera, y, por otro, hemos vuelto a invertir y a gastar fuerte en tecnología. A fines de año, esa cifra será un 25% superior a igual período de 2024; entendiendo que en prepandemia se realizó una muy importante inversión en tecnología, que había que rentabilizar’.

—¿Terminó esa estrategia inicial? ‘Esos desafíos son permanentes, pero a juzgar por los resultados, vemos que se han producido avances significativos. Hoy Falabella tiene sólidos fundamentos para seguir creciendo. El plan de monetización de activos ya terminó’.

—El negocio de Sodimac sigue rezagado, hicieron cambios, ¿es el más desafiado? ‘La industria de la construcción ha ido más lenta, es la que más le ha costado recuperarse y eso impacta, sin perjuicio que Sodimac ha ido mejorando sus números. Eduardo Mizón dejó la gerencia general por una decisión personal; creía que era un buen un momento para un cambio en lo personal y para la empresa. Estamos enfocados en mejorar dentro de la coyuntura, pero también confiados en que en algún minuto la industria de la construcción debiera empezar a recuperarse. Y beneficiarnos de esa recuperación’.

—¿Cuáles son las oportunidades de Falabella? ‘Tenemos muchas oportunidades orgánicas. Nuestro foco está en los cinco negocios, y en los mercados que operamos. Tenemos buena oportunidad en nuestro negocio financiero, no solo crece en Chile, también en Perú, Colombia y México. Con Sodimac estamos en México y seguimos enfocados en seguir creciendo en ese mercado y el plan de desarrollo en Perú. Colombia sigue avanzando. Tenemos un plan de inversión importante en Tottus Perú. Y Mall Plaza tiene un plan ambicioso también’. —¿Las oportunidades están más afuera que dentro de Chile? ‘Chile es el país más maduro, obviamente que hay oportunidades que estamos aprovechando, sobre todo en el negocio online. Estamos bastante enfocados en ir mejorando nuestra propuesta de valor y ser un actor relevante y por ahí van a venir nuestras principales oportunidades’. —¿Y crecimiento inorgánico? ‘Sí, si creemos que es una oportunidad atractiva para Falabella. La compañía está con una generación de caja importante, lo que nos deja con capacidad financiera para enfrentar todas las oportunidades de inversión. Buscamos tener la flexibilidad financiera para poder considerar alguna posibilidad de crecimiento cuando surja’.

—¿Las mejores perspectivas de Argentina no lo hacen reevaluar su decisión de salir? ‘No, nuestro foco son estos cuatro mercados, además de operaciones que tenemos en Brasil’. ‘Debemos avanzar en una agenda laboral de futuro’ —Como uno de los principales empleadores del país, ¿cuánto les significa el aumento de los costos laborales de las nuevas normativas?

‘Hemos tenido que administrar los impactos, las presiones de costos, los aranceles, la inteligencia artificial, etc. Y esa realidad se impone con más fuerza cuando el crecimiento es bajo. Lo importante no es solo lamentarse, sino las acciones a tomar. En grupo Falabella trabajan alrededor de 40 mil personas en Chile y 91 mil en la región. Creemos que debemos avanzar en una agenda laboral de futuro, para generar empleos flexibles, que entreguen más oportunidades a los trabajadores, y generen mayor productividad. Para concretar esta agenda, es fundamental abrazar con decisión la disrupción de la inteligencia artificial, adaptar nuestras regulaciones y fomentar una cultura de colaboración entre trabajadores, empresas y Estado’.

—¿Y esas ganancias de productividad han tenido impacto en la contratación? ‘Efectivamente, a pesar de que las ventas han ido creciendo, esta es una empresa más chica en personal. Hay procesos de automatización, iniciativas de productividad en tiendas, inteligencia artificial, etcétera’.

—¿Y cómo conjugan automatización y experiencia del cliente? ‘Es el gran desafío. Nuestro foco es una estrategia omnican a l , l l e g a r a un cliente que interactúa de distintas maneras, con la menor fricción posible. Eso implica la interacción en la tienda, y es un desafío porque hay hartas personas involucradas y la productividad no puede ser a costa de disminuir en forma importante el servicio, porque eso termina impactando en la venta. Tenemos una estrategia clara dependiendo del negocio: Sodimac es un especialista y construye su propuesta de valor basada en esa expertise; en Falabella, el esfuerzo está en cómo mantenemos colecciones atractivas, competitivas y que estén trayendo la novedad’.

—¿Qué efecto ha tenido la guerra arancelaria en Falabella? ‘Nuestra importación es principalmente de Asia, donde no ha habido impactos de aranceles, se puede haber sobreexigido la cadena de distribución, por efecto de Estados Unidos que empezó a acelerar sus compras, pero todo se normalizó y hoy nuestro abastecimiento está funcionando bien’. Nuevos accionistas: ‘Seguramente eso va a traer cambios’

—¿En qué se diferencia Falabella de hoy a la que llegó? ‘Falabella es hoy una organización más simple, más ágil, más efectiva, que tiene claro dónde colocar la energía. Y está siendo más consistente en focalizar esa energía donde están las oportunidades, en lo que es relevante para su negocio core. Y es una organización que mira con más optimismo y confianza las opciones de crecimiento que tiene por delante’

—La propiedad ha ido cambiando, han entrado dos grupos, ¿cómo se proyecta eso en la nueva mesa que surgirá en abril? ‘Hay inversionistas que han invertido en forma importante en la compañía y seguramente eso va a traer cambios en la composición del directorio, pero eso es materia de los accionistas; es difícil prever cuáles serán los cambios’.

—¿Le gustaría continuar? ‘Hoy mi foco está 100% dedicado a terminar mi período y seguir aportando lo más posible, no tengo agenda en eso’.

—¿Le queda algo pendiente antes de abril? ‘Siempre, la complacencia es el peor enemigo. Tengo confianza de que lo que hemos ido construyendo nos hace ver el futuro con mejor expectativa, construir con mayor confianza. Pero tenemos muchas oportunidades y desafíos permanentes’.

—¿Todos los accionistas comparten esa visión? ‘La manera más justa de evaluar el directorio es por las acciones que ha tomado, sin perjuicio de las diferentes opiniones que además son bienvenidas, porque sin desafiarse no se crea valor. Yo por lo menos me siento muy contento con el desempeño de este directorio’.

Recuadro
Debemos avanzar en una agenda laboral de futuro, para generar empleos flexibles, que entreguen más oportunidades a los trabajadores, y generen mayor productividad’

‘Los programas de gobierno no son lo mismo, pero no nos corresponde a nosotros juzgar’

—¿Cuánto de la recuperación de Falabella tiene que ver con mejores datos de consumo? ‘Se habla de un mayor consumo, del impacto de los argentinos, pero eso solo beneficia a las tiendas físicas de Falabella. Gran parte de nuestra venta viene de Sodimac y otros negocios. Y al mismo tiempo, el negocio de la construcción ha estado más débil. No hay un gran crecimiento del consumo, las cifras están reflejando más las fortalezas de Falabella y el buen trabajo del equipo’.

—¿Cómo proyectan el consumo? ‘Para Chile no esperamos un cambio muy significativo en 2026’.

—¿No habría un nuevo ciclo económico a la luz de un cambio político? ‘Si efectivamente enfrentamos una coyuntura más positiva, seguramente eso impactará las proyecciones y las cifras, pero está por verse. La buena noticia es que hay un consenso transversal de que tenemos que impulsar un crecimiento más vigoroso, por sobre 2%. Ahora, el desafío es cuáles son las acciones, cómo se ejecutan y cómo somos efectivos en generar una agenda que logre impulsar el crecimiento’.

—¿Cómo se puede materializar ese debate? ‘Estamos confiados de que independiente de quién salga electo, la importancia del crecimiento económico y su relación con el bienestar se instaló con fuerza. También, el tema de la seguridad. Y tenemos buenas expectativas de que van a ser los prioritarios, que provocarán climas más favorables para los negocios y eso genera la confianza para invertir y seguir creciendo’.

—¿Y no depende de qué alternativa se imponga en diciembre? ‘Los programas de gobierno no son lo mismo. Lo que nos da confianza es que el tema está sobre la mesa y es una prioridad para todos. Hay que ver cuál es el plan de acción, cómo se ejecuta y qué tan efectivos son. Por supuesto que ahí puede haber diferencias’.

—Pero las dos candidaturas ya tienen sus programas sobre la mesa. ‘Y no son exactamente lo mismo, pero no nos corresponde a nosotros juzgar’.

—¿Qué debería ser lo prioritario? ‘La ‘permisología’, también generar un ambiente de confianza en las reglas del juego. Después de reimpulsar ciertas industrias, como la construcción, que además da mucho empleo. Y no ha habido acciones concretas para impulsarla. También, volver a atraer inversión extranjera. En la medida que se vean reglas del juego claras, plazos más razonables, va a aumentar la inversión’.

En la primera jornada del ETM Day en el Parque Bicentenario de Vitacura, Supermercado al Día llegó hasta el stand de SMU para conversar con Paula Coronel, gerenta de Personas y Sostenibilidad de la compañía, quien destacó el rol que la empresa está desempeñando para impulsar el emprendimiento a nivel nacional.

Coronel recordó que este es el segundo año consecutivo en que SMU participa de Emprende Tu Mente, instancia que la compañía considera estratégica para fortalecer su vínculo con las pymes y con los emprendedores locales. “Estamos muy contentos, porque esta es una actividad que llevamos en el ADN: impulsar a las pymes a lo largo de todo Chile y ayudarlas a crecer”, señaló.

En esta edición, SMU llegó con dos de sus formatos más emblemáticos. Por un lado, Alvi, con foco en los comerciantes y almaceneros, donde se realizó un conversatorio para presentar el programa Impulsa tu Negocio, iniciativa que orienta y apoya a miles de pequeños comercios en todo el país. Por otro, Unimarc presentó su reconocido programa 100% Nuestro, que potencia a las pymes con productos locales para que puedan ingresar a la cadena y conquistar nuevos mercados. Actualmente, este programa cuenta con más de 700 productos disponibles en tiendas de Arica a Punta Arenas.

Durante la jornada, doce emprendedores del programa estuvieron exhibiendo sus productos en el evento para que los asistentes pudieran conocerlos, generar redes y conectar con nuevos compradores. Para Coronel, la relevancia de 100% Nuestro va más allá de abrir espacio en las góndolas: “Es una iniciativa de valor compartido que genera una conexión muy especial con cada proveedor. Los acompañamos, les damos mentoría, capacitación y orientación para que fortalezcan su propuesta de valor. Finalmente, ellos crecen con nosotros y nosotros con ellos”.

El stand de SMU, además, se convirtió en un punto de encuentro para quienes buscan ser proveedores de la compañía. Allí los emprendedores pudieron inscribirse, dejar sus datos y conocer más sobre los requisitos y oportunidades dentro de los formatos Unimarc, Alvi y Super 10. También hubo espacio para descubrir las marcas propias de SMU —como Tento y otras líneas de cocina— que forman parte de su oferta robusta dentro del retail nacional.

La participación de SMU en el ETM Day fue coronada con un reconocimiento entregado a su gerente general, Marcelo Gálvez, por el aporte de la compañía al ecosistema emprendedor. Paula Coronel recibió el premio en su nombre, destacando que este tipo de distinciones reflejan el compromiso genuino de SMU por impulsar a pequeños y medianos emprendedores en todo el país.

“Es un reconocimiento a este espíritu emprendedor: apoyar a otros para que crezcan y así contribuir también al desarrollo del país”, expresó.

Con una alta convocatoria, un ambiente colaborativo y la presencia activa de emprendedores, aliados y empresas, SMU se posiciona como una compañía que participa activamente en la entrega de oportunidades para pequeñas y medianas empresas, reafirmando su propósito de seguir sumando valor al ecosistema del retail chileno.

En Cencosud iniciamos en 2025 un nuevo plan estratégico que impulsa una transformación integral y representa una inversión clave para el futuro. Nuestro objetivo es evolucionar hacia una organización más simple, ágil y sinérgica, potenciada por la tecnología, los datos y la inteligencia artificial, capaz de capturar eficiencias operativas y generar propuestas de valor distintivas y dinámicas. Todo ello proyectando nuestro ADN y 60 años de historia, fortaleciendo nuestro ecosistema como plataforma para servir de forma extraordinaria a nuestros clientes en cada momento y acompañarlos en su propia evolución.

Este trimestre avanzamos con determinación y logramos hitos significativos en este proceso, implementando iniciativas que simplifican estructuras, optimizan procesos y fortalecen nuestra capacidad competitiva. Somos conscientes de que estas acciones implican una inversión extraordinaria que impacta los resultados del periodo, pero estamos convencidos de que son esenciales para construir una base sólida y sostenible que nos permita crecer con mayor rentabilidad en el mediano y largo plazo.

En paralelo, concretamos la adquisición de la participación restante de The Fresh Market, alcanzando el 100% de propiedad. Este es un paso que nos permite avanzar en la integración total de este negocio dentro de la plataforma Cencosud. La operación, financiada mediante la emisión de un bono local en Chile con condiciones históricamente competitivas, refuerza nuestra presencia en Estados Unidos y abre espacio para seguir creciendo y expandiendo nuestra propuesta en uno de los mercados más relevantes del mundo.

“En un contexto desafiante, los resultados del trimestre reflejan avances en nuestra estrategia, con ajustes en formatos y propuestas de valor, manteniendo siempre el foco en nuestros clientes y en la calidad del servicio.”

Destaco el desempeño de Colombia, que registró su mayor crecimiento en ventas desde 2022, impulsado por la adaptación de formatos y un renovado plan de negocio. En Brasil, donde estamos desplegando una estrategia transformadora con ajustes a nuestros formatos y tiendas, alcanzamos el primer Same Store Sales positivo en más de un año, gracias a mejoras en la propuesta de valor y la concreción de la desinversión de tiendas Bretas en Minas Gerais. En Chile y Argentina ejecutamos el plan de productividad, que generó efectos extraordinarios en resultados, asimismo avanzamos en Marcas Propias, Retail Media e E-commerce, implementando nuevas tecnologías, fortaleciendo la experiencia omnicanal y la fidelización de nuestros clientes. Perú mantiene su sólido crecimiento, mientras en Estados Unidos seguimos consolidando el desempeño de las recientes aperturas. Con orgullo, The Fresh Market fue nuevamente reconocida en el mercado norteamericano, esta vez con el primer lugar en varias categorías de los premios 10Best Readers’ Choice de USA Today.

Seguimos apostando por la innovación y la diferenciación, junto con acelerar la expansión orgánica con nuevas aperturas —como Jumbo en Limonar (Colombia), Santa Isabel y Easy en Chile, y un nuevo Prezunic en Río de Janeiro— reforzando así nuestra presencia en la región. En nuestro negocio de centros comerciales mantenemos un sólido desempeño, con foco en la experiencia de clientes y proyectos de expansión en marcha. Esta evolución, junto con reconocimientos internacionales y eventos exclusivos, reafirma nuestro compromiso con la excelencia.

Vemos grandes oportunidades por delante y somos conscientes de que aún queda mucho por avanzar en la ejecución de esta nueva estrategia. Estamos convencidos de que esta transformación es el mejor camino para liderar los cambios, acelerar nuestro crecimiento rentable y seguir satisfaciendo de la mejor forma a nuestros clientes.